超市生鮮部門的最大競爭對手不是另一家超市的生鮮部門，而是身邊的菜市場。既要品類豐富，還要價格便宜，更要新鮮水靈，超市生鮮產品憑借什么和或許有貌似懂門道的會甩出一句話：超市的生鮮都是虧本經營的，這里虧了，別的地方賺回來，生鮮吸引顧客多多益善。果真如此嗎？

超市的生鮮食品，究竟能有多鮮？鮮得有道理嗎？

生鮮，超市關鍵牌

超市生鮮經理小方每天對店鋪內的生鮮食品采取“三段式補貨”陳列：早上開店時陳列全部品項，單項數量保持在當日預定銷售量的40%，中午補充30%的陳列量，下午營業(yè)高峰前再補充30%的陳列量。

“這樣做的道理是保證生鮮產品和冷凍產品的陳列時間不會過長，中午、下午的產品外觀上仍然十分新鮮。”小方說。

此處提及的“三段式補貨”管理，僅僅是大型綜合超市對生鮮商品管理的一個小小環(huán)節(jié)。

大型綜合超市經營的主體內容是百貨，用生鮮食品超市招徠顧客，商圈內目標顧客以當地常住居民為主，家庭生命周期以已婚有孩子階段的占主要部分，經營的商品以食品和購買頻率最快、消耗和日用民生商品為主。因此，食品超市宜占1/4，食品中50％以上是以家庭所需的生鮮食品為主力的商品；婦女兒童用品及化妝品宜占1/4；男裝及日用百貨宜占1/4；便民服務、餐飲及休閑娛樂宜占1/4。

大型綜合超市的服務半徑大約2.5公里。規(guī)模下限為1萬平方米，上至5萬平方米。店鋪的規(guī)模和形態(tài)一般依據營業(yè)區(qū)域的大小而自由地變換店鋪的規(guī)模和營業(yè)形態(tài)。

超市的競爭對手不是同城的同行，而是遍布各個社區(qū)的農貿市場。以上海市場為例，目前上海共有菜市場近900個，承擔了全市近80%的主副食品供應任務，超市生鮮要謀求20%以上的市場份額，必須從菜市場那里爭奪。

“很多人說超市搞生鮮都是虧損的，果真如此？”對這樣貌似業(yè)內人才談及的話題，小方告訴《健康忠告》記者說，“這是業(yè)內比較流行的一個說法，為了招徠顧客，超市虧本也要搞生鮮，這種情況在某個超市或者整個行業(yè)發(fā)展之初是比較普遍的情況，但經過一個階段，各家都摸索出相對成熟的路子了。”

在競爭激烈的環(huán)境下，超市生鮮的毛利率低的時候甚至只有10%。但就個案而言又是另外的故事了。記者了解到，位于上海陸家嘴正大廣場底層的大型綜合性超市卜蜂蓮花（原易初蓮花），“由于中央集中采購，談判能力很強，生鮮的利潤仍然很高，達到20%的毛利率。”記者手頭一份關于卜蜂蓮花正大店的專題調研報告稱，該店生鮮類商品品類齊全，價格與同類大賣場相比很有競爭力，甚至搶走了農貿市場的部分市場份額。

當然，小方也舉例說某些行業(yè)內耐人尋味的門道：“雞蛋要便宜吧，中老年顧客每周來超市三五趟，對這個品種的價格敏感度非常高，超市不搞特殊價格政策就被顧客拋棄了，另外還有，你說虧不虧也有特定條件的，比如有供貨商為了爭取超市的渠道，愿意承受某些生鮮產品的特殊價格策略，超市就賺供貨商的錢。”

門道，是的，超市自有對生鮮產品的經營套路。

以定價策略為例，兩項常用的技法是“虧損拳頭商品”陳列法和“按時降價”。

虧損拳頭商品（Loss Leader），即消費者使用量大、購買頻率高的商品，如水果、蔬菜、主副食品等，為吸引顧客購買，通常按商品進價甚至低于進價的價格出售。在陳列上，以"虧損拳頭商品"為中心，周圍應大量陳列能帶來高利潤的商品。

制定生鮮食品及熟食的價格不能一成不變，也不能一刀切，一定要根據市場的普遍情況和特殊情況來定價、變價。比如在夏天，水果的定價要看天氣溫度行事，溫度急升，多汁水果價格可以高些，少汁水果價格就應低些。溫度下降則相反。夏天經營易腐食物，開始時價格要高些，如果銷售不太順暢，每隔一個鐘點就應削價30%，一直降到血本之內，能收回多少就收回多少。

超市管理業(yè)資深人士、西安納爾森商務信息咨詢公司總經理張青山說，初入超市行業(yè)的很多人以為生鮮部門是很賺錢的部門，津津樂道一斤白菜從田頭到超市價格要翻幾倍。實際上生鮮經營賺錢是很不容易的，因為生鮮商品超短的保存期和高損耗的商品性質，超市生鮮部門的利潤率遠遠沒有想象的那么高，自營生鮮做到不賠錢就是好把式了。生鮮部門要賺錢，省才是最重要的，這里的省就是指損耗控制。只有嚴格完善的損耗控制，才有生鮮部門的利潤。

張青山舉例說，曾經有個管理人員，認為春節(jié)期間是豬肉消費的高峰，而春節(jié)期間屠宰廠、攤販均關門，所以在臘月29購進了10噸半片豬肉，以期春節(jié)期間取得良好的銷售，但事與愿違，2天后，豬皮干了，如果再往后放，豬肉要變質，就只能扔了，所以不得不趕緊冷凍起來。根據工作手冊，冷凍豬肉不得解凍做鮮豬肉銷售，而本地消費者又沒有購買冷凍豬肉的習慣，最后只有一條出路—賣骨頭、絞肉糜。大約半年才處理完這10噸豬肉，核算下來，賠了6萬多塊錢。一個肉類部門要多久才能賺回6萬塊錢呢？這個是商業(yè)判斷失誤的例子。

在超市管理這個新興的行業(yè)，對諸多不確定性因素的動態(tài)把握醞釀商機。張青山說：“有年春節(jié)，我一個主管訂了幾十噸禮品裝的冷凍帶魚，這個主管膽子確實非常大，超過正常數量數十倍，我也相信這個大膽的預計是基本可以實現的，于是我只問了一句：‘賣不掉的怎么辦？’主管下午就拿來了供貨商的書面承諾：‘賣不掉的全部退貨。’沒問題了，結果那次的銷售十分火爆，最后退貨只有幾百公斤，皆大歡喜。”

農超對接，爭相趕趟

超市生鮮的優(yōu)勢來源于大宗采購、向生產商直接采購，以及專業(yè)物流和高質量存儲管理。2009年開始，商務部協(xié)調沃爾瑪、麥德龍、家樂福等大型綜合超市運營商全面推開“農超對接”—農產品與超市有效對接，減少農產品流通環(huán)節(jié)，降低流通成本，實現生產者和超市雙贏。此令甫一發(fā)出，參與者眾。

（時代周報）